哥伦比亚大学创新思维课MOBI,EPUB,AZW,PDF,TXT,KINDLE

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创新最重要的是想出新的点子，而不是执行。那么创新是如何发生的？人类头脑中是如何形成创造性想法的？

本书解决的创新问题，不仅涉及产品设计，还涉及从公司、部门、团队以及个人等不同层面提出富有创意的想法。在这个不断变化的世界中，我们只有不断地调整战略，才能跟上时代的步伐，实现个人、企业和组织的价值。

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第7章 形成组织

在过去10年左右的时间里，越来越多的公司把注意力转向了创新。它们以各种各样的组织形式去努力实现创新。你可以找到首席创新官、创新委员会、创新基金、孵化器、温室以及其他许多新的机构或组织来刺激或支持新产品或商业理念。如果将这些机构或组织作为将不同来源的创意汇聚在一起的集散地，或者作为一个给创新带来关注、认可和支持的关键商业活动，都是很不错的。它们首先帮助人们获得创意，然后形成成功的组合。如果没有创造性战略，这些创新机构和组织就是在浪费时间，甚至会抑制创新。

创新点（Innovation Point）是一家专业的咨询公司，专门为公司提供典型的组织结构和运作程序供公司选择。让我们来看看这家公司的清单。

•创业板： 顶级公司的内、外部高管审查主要的新举措，并给出建议；

•创新委员会： 各部门的高级管理委员会定期开会，协调各个部门合力创新，并为创新制定激励制度；

•跨群体解决方案团队： 来自不同单位的专家共同参与具体的创新项目；

•思想领袖资源网： 正式或非正式地邀请外部专家参加公司根据需要或定期召开的会议；

•开放创新网络： 与外部个人或组织建立正式或非正式的伙伴关系，致力于具体的创新项目；

•实践社区： 建立内、外部正式或非正式的交流网络，在不同的领域和单位之间通过该社区对共同感兴趣的话题进行交流讨论；

•孵化器： 独立的部门或部门内部的独立单位，其唯一的工作是进行创新并将其移交给运营部门或单位。

这家创新点公司非常清晰地列出了处于不同水平的组织的不同想法。我们很容易就会想象到列表中某些组织将自己持有的想法传输给另一些组织，经过改进、批准，然后再通过后者推广实施。但是，在改进时，条理不必十分清晰。创新点公司在每个正式层面的指导中都犯了一个很常见的错误——预先设立“标准”来判断哪些想法是值得追求或认可的。

我们无法预测我们应该用什么样的标准，因为越是好的创新，越会让你获得意外的收获，让你重新了解哪些标准才是重要的。如果你说一个创意必须“带来至少500万美元的新收入”，那么你如何应对一项能大幅削减成本但无法使收入增加的创新呢？或许你会将“削减至少20%的成本”加入之前的测量标准中，作为另一个标准使用。但这是否意味着一个创意必须同时满足这两个标准或者满足其中一个，抑或是二者都满足呢？假设一个创意使收入增加了400万美元，使成本降低了10%，你会采用它吗？如果这个创意只是增加了20%的客户满意度，而没有增加收入或降低成本，那么你又如何选择？如果把这个也变成一个测量标准，那么你现在就已经有三个测量标准了。如果一直这么做，那么你就会把所有时间都花在辩论测量标准上，而不是创意上。