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️企业从优秀到卓越的行动指南，成功跨越重大的战略拐点或不确定性。卓越不是终点，阐释企业如何战胜周期，七步构建永续经营的飞轮。

作者: [美] 吉姆·柯林斯
出版社: 中信出版社
译者: 李祖滨
出版年: 2020-4

美国电器城公司（Circuit City）先后出现在了《从优秀到卓越》和《再造卓越》中，它的衰落教给我们关于飞轮效应的重要一课。在电器城公司从优秀到卓越的那些年中，它在第5级经理人艾伦·沃泽尔（Alan Wurtzel）的领导下从默默无名一跃成为超级明星。在此期间，电器城公司将大杂烩式的仓储式商店转变为运营精细的电器超市，从而在15年间获得超过市场平均收益18倍的收益率。但在沃泽尔领导时代过去后，电器城公司开始衰落。和其他开始衰落的公司表现的一样，它最初以察觉不到的缓慢速度没落，接着骤然跌落至第四阶段，紧跟着直接进入第五阶段——公司破产。

为什么会变成这样？主要原因在于沃泽尔之后的领导团队在飞轮原则方面犯下的两个重大错误。

第一，他们因寻找创新业务分散了精力。电器城公司寻求新的增长思路，期望有一天公司的电器超市能够开遍全国。寻求新业务这个想法本身是没有问题的，就像亚马逊以持续不断的创新驱动飞轮转动。但是，与贝佐斯领导下的亚马逊不同的是，电器城公司并没有坚定地保持其消费电器零售业务的中心地位。更糟糕的是，当时一家名叫百思买（Best Buy）的新兴竞争对手已经抢占了市场。[1]
第二，也是电器城公司衰落的最重要的教训，沃泽尔之后的管理团队低估了飞轮效应，它不是单一的业务，而是一个可延展的结构，其发展潜力巨大。电器城公司的悲剧在于它开展了一项名为CarMax的拓展业务，虽然这项业务本可以为电器城公司创造未来几十年的增长势头。事实上，CarMax的二手车服务理念与之前沃泽尔团队对电器商店的做法一样，都是将之前杂乱无章的业务专业化并将其转变为现有品牌下精细运营的超市。

电器城公司先发射了一枚子弹，即在弗吉尼亚州的里士满开了第一家CarMax店铺，结果是成功的。于是，它发射了第二枚子弹，在北卡罗来纳州的罗利开了第二家CarMax店铺，这家店铺也同样获得了成功。接着，电器城公司又在佐治亚州的亚特兰大市发射了两枚子弹。凭借着之前的实证验证，电器城公司最终发射了一枚炮弹——把CarMax拓展到包括佛罗里达州、得克萨斯州、加利福尼亚州以及其他更远的地区。在21世纪前几年，CarMax平均每年以25% 的速度增长，其在2002年的销售利润就超过了30亿美元。

现在，我们停下来想一想，CarMax的成功究竟是如何为电器城公司的陨落埋下伏笔的？一开始，电器城公司凭借着CarMax，极大地延展了它的飞轮，这本可以为电器城公司带来持续多年的增长势头。假如电器城公司将CarMax业务作为其原有飞轮的延展，它就会像其他卓越企业的飞轮延展一样获得相似的成功。就像苹果公司的飞轮从个人计算机延展到智能手持设备，波音的飞轮从军用轰炸机延展到商用喷气式客机，万豪的飞轮从餐厅延展到酒店，以及迪士尼公司的飞轮从动画电影延展到主题乐园。即使电器城公司的消费电器超市业务真的不能继续维持，电器城公司还可以将它的所有精力转移到CarMax业务上，就像英特尔公司从存储芯片转移到微处理器业务上一样。但如果要实现英特尔公司这样的成功转型，就需要电器城公司有超强的智慧，将CarMax业务看作电器城公司原有飞轮的延展。

然而遗憾的是，沃泽尔之后的领导团队将CarMax业务从电器城公司的飞轮中剥离，将其拆分为独立公司并卖掉。这一举动就好比英特尔公司在1985年将微处理器业务作为独立公司拆分出去，英特尔公司则继续以存储芯片业务为主营，拆分出来的微处理器业务可能会取得成功，但英特尔公司可能会因此走向衰落。不过幸运的是，英特尔公司拥有格鲁夫和摩尔这两位极具战略敏锐性的领导者，他们将微处理器业务视为英特尔公司巨大飞轮的延展，而不是将其独立出去。但电器城公司未能成功使用飞轮延展的概念，而是在开拓新业务时，撇开了原有飞轮。

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