新书下载| 赋能授权型经理：激活员工点燃创业精神（原书第2版）

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赋能授权型经理：激活员工点燃创业精神（原书第2版）.jpg

作者: [美] 彼得· 布洛克
出版社: 人民邮电出版社
副标题: 激活员工点燃创业精神
译者: 慕兰
出版年: 2020-4

什么是愿景，为何如此重要

创建愿景推动我们为向往的未来表明立场，给了我们愿意为之冒险的东西，使得创业循环得以实现。创建愿景也让我们发现为组织服务其实也是在为自身利益服务，让我们将所在的组织定位于连接客户与同事的机构，创造出这样的愿景本身就是一种领导行为。愿景将我们最深层的价值观引入工作场所，并成为我们想要如何在组织中践行这些价值观的生动描述。
并非所有的愿景都行得通，因为我们选择在商务场景中追求愿景，因此它必须既具有战略性，又具有崇高性。愿景的战略性要素包括专注于我们的客户/用户，在愿景中表达我们如何为使命做出贡献，这有助于将所在组织的每项活动与那件重要的事——机构的成功联系起来。

愿景必须具有崇高性，这样才能激发我们的想象力，凝聚我们的精神。崇高的愿景可以激发良好的表现，当我们所在组织的愿景正是我们价值观的表达时，我们会在非常个人的层面上与组织保持一致。当我们能致力于重要的事情时，我们的开明自利就会得到增强。
我们的愿景最深刻地表达了我们真正想要的是什么。这种对理想未来的宣言为拥有一个团结一致的团队创造了条件。愿景之所以有效，是因为只有当别人知道我们想要什么时，才能支持我们。我们的愿景有时可能成为冲突的根源，但更多的时候，它是一种联结的源泉，正是关于愿景的对话帮助我们以一种重要的方式相互联结起来。

愿景与目标和目的截然不同。一般来讲，目标和目的是对即将发生的事情的预测，是对我们将在下周、下个月或下个季度做什么的预测，是对我们过去一周、一个月或一个季度做了什么的一种延伸。因此，目标和目的往往具有局限性，甚至在某些方面，令人十分沮丧。罗恩·利皮特（Ron Lippitt）的研究表明，在目标设定会议中，参与者的心情会变得越来越沮丧，部分原因在于这种目标强化了未来与过去毫无分别的想法。

无力感让我们感到对未来不抱什么希望，它与过去没有分别，治疗它的解药是停止谈论目标，开始阐明所在组织的愿景。愿景是向往的未来、是理想的状态。尽管存在官僚主义或相反的证据，但阐明愿景是一种乐观的表达，我们可以夸大对乐观主义的需要，要求自己不仅创造愿景，还要创造伟大的愿景。在很多情况下，“伟大”这个词显得怪异、吓人。当你要求人们创造“伟大”的愿景时，他们会说：“难道我们不能创造一个‘进步’的愿景、‘卓越’的愿景或者‘下一步’的愿景吗？”

避免使用“伟大”这个词的想法是在避免承诺我们可能无法达成的目标，我们担心“伟大”根本不在我们的剧本中，而是属于别人的故事。“伟大”要求我们消除小心谨慎、有所保留，要求我们积极地看待我们过去的局限——至少暂时是这样的。

我们自身依赖性的一面使得我们希望走一条可预测的路，选择维持现状而不是追求伟大是比较安全的选择。如果选择维持现状，我们知道那是可能实现的目标。我们依赖性的一面或者说“好孩子”的一面，认为领导权基本上掌握在别人的手中。领导力行为开启不一样的未来，包括清晰表达愿景并为追求愿景而采取行动。倘若我们相信组织的领导权掌握在其他人的手中，那么就注定会维持所在组织的现状。相信领导权掌握在其他人的手中、未来由其他人决定，是希望远离荒野的想法，荒野代表着危险、不可预测性和失控，我们最好待在文明的世界里，在发达的城市、现代化的便利设施和可预测的环境中，即使不尽如人意，也好过进入未知的危险领域。

在组织中选择走安全的路，意味着避开荒野并要求其他人划定我们的地盘。基于对安全的渴望，我们在组织中构建了绝缘层：在做出决定之前，我们务必需要大量的数据；我们按照短期利益行事，因为那样更可预测、更可掌控；我们只做那些效果明显的事情，因为那样的话，进展可衡量，我们也不会受到工作不奏效的谴责。

当我们选择走向荒野时，我们就选择了一个无法测量、不可预知的未来，这是一个易受攻击的选择，因为如果我们被要求解释为什么选择这样的未来，如何实现这一目标或者这样的未来是否真的可能，我们并没有确切的答案。
走向荒野，创造伟大的愿景，也需要一种信仰行动。从本质上讲，信仰不是通过使用数据和外部证据测量与支持的。朝着向往的未来行进是超越当下体验的一种飞跃，领导力和授权呼唤我们按照信仰而非证据而为，这种信仰行动是我们每个人都需要的勇敢行动。
我们通过愿景表达了这样一种信念：我们有能力找到组织的意义并为他人提供帮助，用语言表达我们对伟大未来的憧憬，对我们产生了深远的影响。

赋能授权型经理：激活员工点燃创业精神（原书第2版）

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