阿里巴巴基本动作MOBI,EPUB,AZW,PDF,TXT,KINDLE

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这本书跨越高深的管理理论，以阿里巴巴中基层管理者每天都在用的管理动作为蓝本，以中小企业一线管理者的真实痛点为主线。

覆盖一个管理者在日常工作中能遇到的管理场景，真正助力管理者扎马步、打基础，修炼好一招一式的基本功。

​阿里管理日常大公开，管理精髓、经营要诀震撼揭秘。

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第3章 人才赋能
打造高绩效的团队，人才赋能是核心。管理者要做的就是赋予员工发动自我引擎的钥匙，朝着团队的目标前进。阿里赋能员工有五大招：招才选将、入职面谈、“述职”、员工激励、离职面谈。
第8招 招才选将：适合大过优秀，选择好过培养
故事启迪‖3G资本对人才选拔的重视
马云经常会带领团队去其他国家考察一流的企业，并希望通过吸取它们的管理经验来推动阿里的发展。2009年，马云带领卫哲（阿里原执行副总裁）等人去美国考察。每到一个公司考察，卫哲都会与这些公司的管理者聊有关“竞争对手”的话题。
谷歌的创始人拉里·佩奇说他将美国宇航局和奥巴马政府视为最难缠的竞争对手。他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”拉里·佩奇不怕Facebook（脸书）、苹果公司抢自己公司的工程师，因为公司可以通过更高的工作价值、更多的股权留住这些优秀的工程师。但谷歌无法打赢美国宇航局，因为美国宇航局的目标是整个宇宙甚至更大，这对工程师来说是无法拒绝的工作价值。尽管美国宇航局的工资只有谷歌的1/5，但其依旧能够吸引谷歌的人才去那里工作。
我之所以在开头跟大家分享这个故事，目的是想告诉大家：人才的竞争对手往往比产品的竞争对手更难缠。管理者一定要认真思考究竟谁是你的人才竞争对手，毕竟人才的流失会为企业的发展带来巨大的影响。所以如果一个企业家的房间只能在三幅版图：战略版图、组织版图、人才版图中选择一幅，那么我建议企业家选择人才版图。
在阿里，我们听得最多的就是关于3G资本的“巴西三雄”的故事。“巴西三雄”是3G资本的三位合伙人，他们分别是豪尔赫·保罗·雷曼、马塞尔·赫尔曼·泰列斯和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉。
创始人雷曼的一生，经历过数百位合伙人，但只有“巴西三雄”从他们的创业起点——加伦迪亚一直携手走到现在，并培养出一支庞大、忠诚的嫡系部队。从1971年加伦迪亚成立至今，他们创造了巴西人在全球商业史上的最大奇迹。